Resiliencia empresarial

La empresa resiliente a la crisis

Ramón Galcerán
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Echar la vista atrás y recordar el momento en el que se inició el Gran Confinamiento hace justo un año produce cierto vértigo. En cuestión de una semana, nuestra forma de vida y de hacer negocios cambió radicalmente. Para todas las empresas, sin excepción. Atenazados por el miedo a contagiarnos por un virus desconocido y paralizados por una incertidumbre jamás antes experimentada, nos vimos obligados a encerrarnos en casa para proteger nuestra salud y la de nuestros empleados. Y, desde allí, tuvimos que desplegar la que, sin duda, ha sido la mayor estrategia empresarial de contingencias antes diseñada.

Estos doce últimos meses frenéticos han puesto a prueba la resistencia de miles de empresas y han exigido decisiones valientes por parte de todos los agentes económicos de nuestro país. La tarea de recuperación sigue activa y exige día a día nuevos compromisos, tesón y trabajo arduo. Es aventurado valorar en tan solo un año si los esfuerzos han sido los adecuados. Pero cuando todo esto pase definitivamente y volvamos a los niveles de crecimiento pre-pandemia, una cosa sí que tendremos clara: entre todos habremos construido, sin duda, empresas más resilientes.

Esa resiliencia se apoya en varios pilares fundamentales. En primer lugar, nuestros empleados. Mantenerlos seguros fue una de las principales preocupaciones en los primeros momentos del estallido de la crisisLas medidas de confinamiento y las políticas de teletrabajo desdibujaron las barreras entre la vida profesional y personal. Pusimos el foco en el bienestar físico y mental de nuestros equipos. Tras el impacto inicial, cada sector productivo ha diseñado su modelo ideal de trabajo, con preferencia por esquemas híbridos que han llegado para quedarse. Un 37% de empresarios consultados por mi firma a nivel mundial así nos lo reconoce, añadiendo que la salud, el ambiente de trabajo, el desarrollo de las habilidades de las plantillas y su productividad en entornos más digitales serán aspectos críticos en los próximos años.

La captación de nueva financiación, como combustible básico de cualquier negocio, también nos ha robado noches de sueño en el año del COVID. Las políticas económicas desplegadas hasta el momento han mitigado, según los análisis del Banco de España, los riesgos de liquidez a corto plazo del tejido empresarial español, pero los riesgos siguen estando ahí, en particular los relacionados con el aumento del endeudamiento y con el descenso de los beneficios.

La solución para seguir mitigando estos problemas pasa por seguir desarrollando las adecuadas recapitalizaciones en empresas estratégicas; por reforzar los recursos propios a través de fondos públicos o privados, especialmente en gran y mediana empresa; por reestructurar con precisión la deuda y, en el caso de empresas pequeñas, por inyectar ayudas directas. El nuevo paquete anunciado ayer mismo de 11.000 millones para transferencias, recapitalizaciones y reestructuraciones se enmarca en este terreno, en especial para aquellos sectores más afectados por las restricciones de la pandemia. Pero más allá de las ayudas públicas, el COVID nos debe enseñar a apostar por empresas con más autosuficiencia financiera, realizando las inversiones adecuadas que permitan ajustarse a los cambios, mantener las operaciones y seguir siendo competitivos

Antes del confinamiento ya hablábamos de poner al cliente en el centro de nuestras estrategias. Una vez ahí, ese cliente nos exige escucharle activamente y anticiparnos a sus necesidades, para lo cual será imprescindible mejorar la interacción digital omnicanal con el consumidor y entrenar a los equipos comerciales con herramientas y conocimientos adecuados para dar un servicio completo y diferente, también más allá de nuestras fronteras.

La resiliencia que vamos ganando en esta complicada recuperación no puede, por otro lado, basarse solo en la eficiencia operativa. La buena reputación marcará la diferencia y el cliente va a exigir cada vez más empresas con propósitos claros y políticas comprometidas en materia de sostenibilidad y medio ambiente. La empresa que viene debe entender qué hacen sus clientes, por qué lo hacen y cómo se sienten. Esa escucha debe dejar paso a la transparencia y al propósito. Las organizaciones tendrán que recibir tanto como transmitir; escuchar tanto como hablar.

No desdeñemos tampoco la rapidez de los cambios regulatorios, que han sido muchísimos en el último año. En algunos casos apabullantes, como en el área laboral. La seguridad jurídica otorga estabilidad, pero los cambios normativos, que asustan al 47% de directivos a nivel mundial, pueden ser aprovechados para ir más allá. Un ejemplo nos lo da la nueva obligación de información no financiera obligatoria para empresas de más de 250 empleados: ¿por qué no aprovechar esa obligación de reporting para iniciar un compromiso de gestión más sostenible en nuestra empresa?

Y es que la sostenibilidad y la capacidad de transformar nuestro modelo productivo hacia una economía más innovadora serán las tareas más importantes tras la pandemia y así lo ha marcado la Unión Europea en sus planes de recuperación y resiliencia. Sector público y privado deben conseguir aliarse estratégicamente en este empeño y los primeros ejemplos de proyectos de país que optan a financiación comunitaria son muy esperanzadores.

Por último, esta pandemia nos ha exigido poner en práctica un nuevo tipo de liderazgo, basado según nuestras investigaciones en tres ejes: adaptación al cambio, innovación y empatía. El futuro requiere líderes empáticos que hacen que las cosas sucedan, que los problemas se mitiguen y que las estrategias se logren integrando visiones y soluciones diversas. Es quizá el ADN más preciado de esta nueva empresa resiliente.

Artículo publicado originalmente en el diario El Economista