Francesca Lagerberg, responsable mundial de desarrollo de la red de Grant Thornton International, ha estado dirigiendo nuestro informe Women in Business desde hace 15 años. En relación con los avances experimentados, indica qué otras medidas es necesario adoptar.
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P: A lo largo de los 15 años que ha estado al frente del informe Women in Business de Grant Thornton International, ¿cómo cree que ha avanzado la diversidad de género? |
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Muy lentamente. Los resultados de los informes siguen siendo tremendamente decepcionantes en comparación con las oportunidades existentes; lo triste de la situación es que no se ha producido una variación positiva digna de mención durante el tiempo que he participado en el proyecto. |
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P: ¿Por qué cree que no se ha avanzado, a pesar de la atención de los medios y las iniciativas positivas adoptadas? |
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Es muy difícil evolucionar hacia un equipo de alta dirección con una equilibrada diversidad de género si la base de talento que viene detrás no presenta el perfil necesario para asumir esos puestos. Se trata de un proceso que puede llevar años hasta conseguir los candidatos adecuados. Además, los viejos hábitos son difíciles de erradicar: la realidad es que muchas personas tienden a ascender o apoyar a personas que son como ellos, por lo que se necesita una gran determinación para impulsar un cambio de este tipo. La situación es también un reflejo de que las mujeres sencillamente no quieren asumir esos puestos de responsabilidad, ya sea porque no les resultan atractivos, porque no encajan con lo que buscan, o porque creen que no se sentirán valoradas o bien recibidas. Es necesario que se produzcan una serie de cambios para que los puestos de alta dirección resulten atractivos, para animar a la gente a buscar oportunidades donde actualmente no ven grandes modelos a seguir. Y deben saber que son puestos que están a su alcance. . |
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P: Cuando se han producido éxitos en materia de diversidad de género, ¿qué factores los han motivado? |
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Lo habitual es que las iniciativas específicas pongan en marcha la maquinaria, pero solo se observa una mejora real de la diversidad cuando estas iniciativas se aplican de manera rigurosa e integral y existe un compromiso real por parte de la alta dirección. De este modo, este nuevo enfoque se filtra a través de la organización, se convierte en parte del día a día y todo el mundo sabe que es así como se hacen las cosas. |
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P: ¿Qué medidas pueden adoptar las empresas para marcar la diferencia en este ámbito? |
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Tienen que dar visibilidad a esta cuestión. Es importante que los altos directivos, tanto hombres como mujeres, hablen de la diversidad de una manera muy abierta para poder entender mejor cualquier elemento que pueda estar bloqueando esta cuestión en su organización. Asimismo, es fundamental contar con una base sólida de talento por detrás que pueda ir progresando dentro de la organización. Si la captación y desarrollo de talento no valora los criterios de la diversidad, es muy difícil que haya diversidad en los puestos más altos. También se trata de animar a un espectro diverso de profesionales a seguir avanzando hacia estos puestos. Multitud de estudios demuestran que los hombres y las mujeres responden de manera diferente ante estas oportunidades. Es una generalización, pero lo que suele suceder es que las mujeres prefieren que se les pida que asuman estos puestos; si un hombre cree que tiene posibilidades de alcanzar un puesto, no tendrá problema en postularse, mientras que a las mujeres les gusta que les animen. Es necesario que los altos directivos reflexionen sobre cuál es la mejor manera de que todos los profesionales alcancen su pleno potencial. |
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P: Se ha aceptado la diversidad de género como una “práctica correcta” que debe adoptarse pero ¿se reconoce también como un enfoque beneficioso desde el punto de vista empresarial? |
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Hay muchos estudios que muestran una correlación entre la diversidad de planteamientos en la alta dirección y el éxito empresarial. Resulta muy difícil demostrar una causalidad, pero la correlación es posible: las empresas que muestran diversidad en la alta dirección tienden a superar en resultados a la media del mercado. El sentido común sugiere que si una organización cuenta con un grupo de personas con una mentalidad muy similar y trayectorias muy parecidas, se cuestionarán o desafiarán en menor medida los planteamientos valorados en la toma de decisiones. Ese cuestionamiento constructivo puede ayudar a las personas a valorar los riesgos desde diferentes puntos de vista y a considerar otras opciones, por lo que aumentarán las oportunidades. Innevitablemente, la innovación implica analizar cuestiones desde un amplio espectro de puntos de vista, lo cual puede contribuir al éxito en un entorno empresarial tan volátil como el actual. |
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P: ¿A nivel personal, qué obstáculos ha tenido que superar para alcanzar y mantener un puesto de alta dirección? |
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He sido la única mujer en muchísimas reuniones; en realidad, llegué a pensar que era lo normal. Pero luego me di cuenta de que no tiene por qué ser así. Veo que la siguiente generación y la gente que viene tras ella incluyen un increíble espectro de talento muy diversificado entre todos los géneros y con muy variadas trayectorias. En un mundo tan cambiante como el actual, lo que necesitamos son profesionales capaces de navegar a través de las distintas complejidades a las que nos enfrentamos. Miro hacia el futuro y me pregunto, ¿por qué iba alguien a no querer adoptar un enfoque que defiende la diversidad si es la única vía para formar equipos que den grandes resultados? |
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P: ¿Qué mensaje enviaría a los altos directivos que lean nuestro informe Women in Business? |
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Lo primero es reconocer que la diversidad aporta valor; y hablar alto y claro de las oportunidades que puede aportar en todas sus formas. La clave está en conseguir que la diversidad potencie el talento del que ya dispone en su organización y que también le permita atraer al mejor talento del mercado. Hay gente estupenda ahí fuera con ganas de entrar en una organización que les ofrezca las oportunidades que están buscando. Si no ofrecemos esas oportunidades, ese talento se irá a otra parte. La clave de todo esto está en la diversidad de planteamientos, así como en la diversidad de género. En términos de cifras concretas, es mucho más fácil obtener un ratio de hombres-mujeres, y los estudios muestran que las organizaciones más equilibradas en materia de género tienden a tener un mayor éxito, pero además contribuyen a tomar decisiones en base a unas perspectivas más sólidas y equilibradas del entorno exterior. |
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P: Dentro de la red de Grant Thornton, ¿qué historias de éxito en materia de diversidad puede destacar? |
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Me encanta ir a diferentes partes del mundo y comprobar de primera mano la formidable progresión que están consiguiendo algunos profesionales. Por ejemplo, ir a Oriente Medio y conocer a un grupo de mujeres que están tratando de impulsar el cambio en una región que no es conocida por su diversidad de género. Y lo mismo sucede en países que ya tienen una gran diversidad, como es el caso de algunas partes de Asia o de Rusia, en donde se sorprenden de por qué el resto de empresas no están haciendo lo mismo. Es muy gratificante ver empresas que realmente han adoptado la diversidad de género y donde esta diversidad forma parte de su cultura desde hace muchos años. Supone un toque de atención para aquellas partes del mundo que consideran la diversidad de género como algo radical, mientras que en otros países es sencillamente la forma en que operan las empresas más ambiciosas. |
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