La pandemia de COVID-19 presenta unos desafíos nunca vistos para las empresas, al tiempo que el entorno competitivo se convertirá en un lugar de innovación, decisiones ágiles, desinversiones y adquisiciones a medida que las empresas conciban nuevos modelos para volver al crecimiento.
Las empresas deben comprender dónde encajan sus productos y servicios en el nuevo mercado, mientras los nuevos competidores se esforzarán por usurpar cuota de mercado a los operadores establecidos si su oferta se adapta mejor a las cambiantes demandas del mercado.
Ian Pascoe, CEO y socio director de Grant Thornton Tailandia, recuerda que “cada acontecimiento inesperado genera nuevas oportunidades. Sus competidores directos probablemente estaban tan poco preparados como usted para la actual pandemia de COVID-19. Si sus cadenas de suministro se han visto afectadas, probablemente haya sucedido lo mismo en las de sus competidores; por tanto, existe una ventaja competitiva ahí fuera para aquella entidad que desarrolle la solución más eficaz".
Tal y como apunta Luis Pastor, socio director de Consultoría de Negocio e Innovación de Grant Thornton en España: "Probablemente su nueva competencia esté haciendo las cosas de manera completamente diferente a como se han hecho hasta ahora, mientras tratan de dar el salto a su mercado. ¿Qué probabilidades hay de que se queden con su cuota de mercado? ¿Hay empresas de fuera de su industria que estén cambiando la operativa tradicional? De repente, puede que tenga competidores que nunca había tenido. Si opera en un buen sector, es cuestión de tiempo hasta que otras personas se enteren y decidan diversificar para entrar en él".
Para mantener su actual ventaja competitiva, las empresas deben dejar claros sus puntos fuertes y sus diferencias – ya sea en términos de precio, calidad o servicio al cliente – y articular claramente su superioridad sobre otras marcas. Toda innovación o mejora permanente de un producto o servicio – como la entrega gratuita o urgente de productos – debe ser comunicada para que llegue a los clientes de la manera más eficiente posible.
Las empresas deben estar al tanto de lo que hacen sus competidores, y su industria en general, para fundamentar las decisiones de gestión. Por ejemplo, en qué áreas aprovechar la pérdida de clientes de nuestros competidores, dónde encontrar nuevo talento o cuándo actuar a la defensiva mediante la desinversión de operaciones no críticas para el negocio. Al mismo tiempo, las entidades deben ser conscientes de que sus competidores también estarán recabando inteligencia sobre el resto de operadores del sector.
Tal y como apunta Luis Pastor, socio director de Consultoría de Negocio e Innovación de Grant Thornton en España:
"Las empresas se han dado cuenta de que los datos pueden aportar mucha información. Los directivos son conscientes de que, si consiguen un análisis avanzado de datos, pueden obtener información y tomar mejores decisiones".
Hay muchas fuentes de inteligencia de mercado, informes y paneles de control que serán de gran valor para su comprensión del entorno de la competencia y su posición en el mercado. Sin embargo, las empresas inteligentes están buscando datos alternativos para construir una imagen más completa de sus competidores. Entre otros datos se incluye el seguimiento de las solicitudes de propiedad intelectual y los anuncios de empleo para comprender el desarrollo de productos y la estrategia.
Asimismo, al analizar las declaraciones públicas y comunicaciones oficiales o supervisar las tendencias de búsqueda o las interacciones en redes sociales con los clientes también puede potenciar la confianza en su negocio y mejorar el activismo de los clientes en defensa de su organización. Del mismo modo, puede recurrir a servicios de terceros para que analicen su cadena de suministro y puedan ofrecerle información útil sobre la competencia. Por ejemplo, en el sector de la hostelería, un análisis minucioso de las plataformas de reserva puede indicar lo bien que un hotel o restaurante está gestionando su capacidad.
Los problemas macroeconómicos han afectado a los niveles mundiales de actividad en el ámbito de las fusiones y adquisiciones y, al comienzo de la pandemia, se cancelaron muchas operaciones que ya estaban previstas. Pero el flujo de transacciones está comenzando a recuperarse ya que el nuevo entorno ofrece oportunidades para los fondos y entidades con mayor apetito. Durante estos meses tan complicados, algunos competidores o proveedores directos pueden estar atravesando una mala racha o estar bajo gran presión. Estos activos distressed y las bajas valoraciones pueden constituir objetivos adecuados para acometer adquisiciones ahora o en una fecha posterior.
Tal y como apunta Fernando Beltrán, socio director de Financial Advisory de Grant Thorton: "Las empresas que han salido debilitadas de la crisis están considerando sus opciones estratégicas. Algunas entidades están buscando deshacerse de negocios no críticos para que sus modelos de negocio sean más robustos en el futuro, por lo que se están produciendo algunas adquisiciones oportunistas".
El hecho de estar atento a estos posibles targets, y de estar preparado para cualquier posible transacción le permitirá actuar con rapidez llegado el momento. Deberá tener una idea clara de cómo se ajusta esa adquisición a su estrategia, y cómo esos objetivos se alinean o complementan sus capacidades operativas o de producción.
Un aspecto positivo de la pandemia ha sido la capacidad de las empresas para adaptarse con gran agilidad a la demanda. A medida que las economías mundiales y regionales se vayan recuperando, esta tendencia irá en aumento.
Tal y como indica Pastor: "Las aerolíneas comerciales se han quedado en tierra durante la pandemia. No ha habido vuelos nacionales ni internacionales. Así que algunas de las aerolíneas privadas más inteligentes se han reorientado al transporte de carga. Han adaptado con agilidad sus aviones para este tipo de transporte, porque de repente, se necesitaban suministros, medicinas y respiradores que había que trasladar de un punto a otro".
Las empresas tendrán que sopesar los escenarios de mercado a corto y largo plazo y tendrán que contar con planes que puedan ejecutar con rapidez. Parte de esta planificación incluye examinar su base de clientes y la de sus competidores y evaluar si se está abordando la demanda de forma correcta. Tal y como apunta Pastor: "Si una empresa cree que tiene una base de clientes que no le interesa, ahora puede ser el momento de cambiar y dirigirse a otra base de clientes. Es importante tener en cuenta que, en este momento, puede que sus competidores reaccionen con mayor lentitud en este ámbito."
Los equipos de Fórmula 1 saben cuáles son las condiciones y el momento adecuado de la carrera para adelantar a sus rivales. De la misma manera, las empresas deben planificar sus oportunidades para adelantarse a sus competidores y aprovechar el momento cuando se presente. Deben vigilar el circuito, estar preparados para cambiar de marcha y acelerar cuando llegue el momento. Para ello, las empresas deben desarrollar una profunda comprensión del funcionamiento del mercado y de cómo sus competidores se están adaptando a él.
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