Basándonos en las opiniones de 5.000 líderes empresariales del mercado medio, extraídas de nuestro programa de investigación global el Informe Empresarial Internacional (IBR), hemos establecido una clara hoja de ruta de acciones para ayudar a las organizaciones a acceder a un talento diverso.
En respuesta a los cambios en los entornos de trabajo después de la pandemia, las empresas que se proponen el compromiso de los empleados en 2022 se centran más en el trabajo virtual y flexible a largo plazo.
Según Hilary Haynes, directora global de desarrollo de liderazgo de Grant Thornton International Ltd., esto está creando una fuerza de trabajo más orientada a los objetivos. "Muchas personas tienen ahora experiencia de primera mano con la flexibilidad, y muchas dicen estar más felices y motivadas como resultado.
"Por el contrario, cuando los individuos no tienen un sentido de pertenencia, hay muchas posibilidades de que oculten lo que les hace únicos para encajar", señala. Para combatirlo, las empresas están adaptando los programas de aprendizaje al entorno cambiante y dando prioridad a la creación de entornos psicológicamente seguros en los que los compañeros puedan hablar sin miedo. "Crear un entorno inclusivo significa abordar el lenguaje y los prejuicios, garantizar el acceso a los recursos y el desarrollo para todos y hacer que los altos dirigentes patrocinen el talento diverso", subraya Haynes.
Los argumentos empresariales básicos para una plantilla comprometida e implicada están bien establecidos. "Un entorno inclusivo que apoye la diversidad de talentos da acceso a más conocimientos, perspectivas más amplias y una comprensión más profunda de una base de clientes diversa", dice Haynes. En una cultura en la que se valora y se escucha a todo el mundo, se generan ideas más sólidas, las personas sienten que trabajan por un objetivo compartido, se emplean diversos procesos de pensamiento y los resultados finales son más sólidos. "Hay investigaciones importantes que demuestran la relación entre la retención y el fomento del talento diverso y un mayor éxito comercial", añade Haynes.
Cada organización tiene sus propias necesidades operativas y diferentes motivaciones que impulsan sus políticas de inclusión y diversidad. Los encuestados en nuestro estudio informaron de que, dado que la escasez de talento no muestra signos de disminuir, retener el talento existente y atraer el talento potencial es lo más importante para los profesionales de las empresas. A esto le sigue de cerca el abordar la escasez de competencias actuales y futuras. Los empresarios también responden al deseo de los candidatos de trabajar en equipos diversos y en empresas inclusivas, y reconocen que, para conseguir los mejores talentos, éstos deben proceder de un grupo lo más amplio posible. "Celebrando la diversidad atraemos más talento diverso", afirma Haynes.
Para Aurora Sanz, socia Directora de Laboral “los avances logrados generan ventajas para las empresas, no solo por el hecho de contar con equipos directivos más igualitarios, sino también porque les ayudan a competir en la actual batalla por el talento. Tenemos un problema real de captación de talento tanto en España como a nivel global. Las estructuras empresariales más fluidas y abiertas, serán las que adquieran el mejor talento y habilidades para el liderazgo. Los propios candidatos y candidatas están apostando por empresas diversidad y analizan bien las acciones desplegadas por los empleadores en este sentido”.
Si se comparan estas motivaciones con las acciones de compromiso e inclusión que las empresas dicen estar llevando a cabo, podemos revelar indicaciones generales sobre cómo se están formulando las estrategias de diversidad e inclusión. Cuando se superponen con las medidas adoptadas, se observa que los encuestados que citan ciertas motivaciones son más propensos a impulsar determinadas políticas de inclusión [i].
Ilustrar la relación entre los motivadores y las acciones nos da una visión holística de lo que las empresas están haciendo tanto para impulsar el compromiso y el rendimiento a nivel interno, como para impulsar su marca y reputación a nivel externo.
Los líderes empresariales informan de un gran énfasis en la retención del talento existente, con un enfoque secundario en la reunión del mejor equipo a través de las fronteras y ubicaciones. Es más probable que las empresas que se guíen por estas intenciones intenten alcanzarlas mediante acciones más "colectivas" dentro de la organización. Entre ellas se encuentran animar a los empleados a trabajar juntos para crear un entorno psicológicamente seguro, promover el equilibrio entre el trabajo y la vida privada en toda la organización y adaptar los programas de aprendizaje y desarrollo a los nuevos modelos de trabajo.
A nivel externo, atraer a posibles talentos y reflejar mejor a las partes interesadas clave -incluidos los clientes y la comunidad en general inspira a las empresas a utilizar las políticas de inclusión para perfeccionar su imagen de empleador diverso. Los encuestados que consideraban esto como un motivador fundamental se inclinaban por acciones "individuales" para promover la inclusión.
Estas acciones abarcan la atención a las necesidades específicas de los empleados, la puesta en marcha de nuevas prácticas de trabajo para involucrar a los trabajadores y la potenciación de los altos cargos para que actúen como modelos de conducta. Estos esfuerzos tienen efectos positivos adicionales, señala Haynes: "Los modelos de conducta pueden hacer que la diversidad sea más visible, lo que a su vez genera impactos sociales más amplios, como la igualdad salarial y los cambios en las políticas del lugar de trabajo que benefician a los miembros del equipo, independientemente de su género o procedencia".
Ninguna acción puede aislarse del resto, ya que una estrategia de diversidad e inclusión de gran alcance que impregne todos los niveles de la empresa es crucial para el éxito. Sin embargo, algunas estrategias de D&I están más orientadas a abordar la escasez de talento y a mejorar los resultados generales de la empresa. Nuestra investigación sugiere que para cumplir este objetivo clave, las empresas se centran en crear entornos psicológicamente seguros.
Las políticas de puertas abiertas entre la alta dirección son una forma poderosa de lograrlo. "Los líderes con una política de puertas abiertas tienen más probabilidades de entender el "pulso" de la empresa y de tener un aviso previo si hay cuestiones o problemas", dice Haynes. "Los puntos de conexión incidentales ofrecen una vía rápida para obtener información continua, además de proporcionar entrenamiento y apoyo al equipo todos los días".
“Es una grandísima noticia que España vuelva a ubicarse entre los diez países con mejores resultados en igualdad en la Alta Dirección, lo que nos posiciona como referentes. Sin embargo, esto no es suficiente; esa cualidad de país ejemplar debemos seguir fortaleciéndola con más compromiso y determinación. Objetivo al que están llamadas todas las organizaciones, independientemente de su dimensión, sector y naturaleza. La igualdad de género en las empresas es un reto colectivo que debe afrontarse de manera conjunta”, señala Aurora Sanz, socia Directora de Laboral.
Las acciones de D&I destacadas en nuestra investigación se han visto aceleradas por los cambios en las prácticas laborales durante la pandemia. Sabemos que, como resultado de los cambios durante la pandemia, las empresas están explorando nuevas prácticas de trabajo, incluyendo opciones flexibles a largo plazo, permitiendo a los individuos desempeñar sus funciones de la manera más eficaz para ellos, y permitiendo un mayor acceso al liderazgo.
Todas estas acciones son elementos de los tres pilares clave del propósito del Plan de Acción de Grant Thornton: retener a los empleados de la diversidad, crear una cultura inclusiva, defender el caso empresarial y abrir el desarrollo y la promoción. El primer paso para construir una estrategia de D&I impactante es combinar la motivación con la acción. Para las organizaciones que buscan abrir la puerta a la diversidad de talentos en medio de una escasez de habilidades que sigue intensificándose, el Plan de Acción esboza un camino completo y práctico.
La igualdad de género en las empresas es junto a la retención del talento uno de los retos empresariales más relevantes de los últimos años, cuya demanda y cumplimiento va creciendo progresivamente. Dos desafíos cuya importancia se ha acentuado en los últimos años. Las empresas tienen más interiorizada que nunca la idea de que una plantilla comprometida, diversa e igualitaria es el mejor motor para que funcione la maquinaria corporativa. Por ello, ha apostado por implementar diversas acciones. Más de la mitad de las medianas empresas españolas indican que: han desarrollado programas de aprendizaje adaptados al contexto actual (52%), han promovido la conciliación entre la vida laboral y personal de los empleados (51%), han impulsado prácticas para involucrar mejor a los empleados, que contemplan, por ejemplo, el teletrabajo (51%).
Isabel Perea, socia de Auditoría de Grant Thornton, destaca “la extraordinaria importancia que tiene medir distintas variables relacionadas con la igualdad de género y otorgarle la misma importancia que otras dimensiones puramente de negocio. Muchas compañías ya lo están haciendo, pero no es suficiente. La medición permite hacer una lectura muy precisa de los hitos o hacer comparaciones interanuales. Es importante identificar qué variables son relevantes para las compañías”.
La creación de un espacio de diálogo abierto entre todos los compañeros (47%), la atención a los nuevos estilos de trabajo de los empleados (46%) o el fomento del diálogo entre mandos intermedios y/o superiores (43%) son otras acciones implementadas por las empresas para fortalecer la fidelización de la plantilla.
Isabel Perea, socia de Auditoría de Grant Thornton, indica que “estamos asistiendo a un periodo de profunda transformación de la plantilla por varios factores. El primero, por la importancia exponencial que está cobrando este stakeholder, que es un potente altavoz de la marca; por otro, la mayor presencia de la mujer en la Alta Dirección que está aportando una nueva visión corporativa y, un tercero, los nuevos hábitos que ha construido el coronavirus como el teletrabajo o el fomento de la conciliación. Las empresas han comprendido que deben escuchar a la plantilla, atender las nuevas demandas y ofrecerles herramientas para que pasen de estar satisfechas a estar realmente comprometidas”. Más de la mitad de los empresarios españoles (el 54%) considera que el principal factor que ha impulsado las políticas de compromiso y fidelización de los empleados es la necesidad de retener el talento. Le sigue: la necesidad de abordar la futura falta de talento y de habilidades (43%), mejorar los resultados empresariales a través de equipos más diversos (43%), abordar la necesidad de abordar la falta actual de talento y habilidades (42%), la necesidad de mejorar o mantener la igualdad de género (41%), la necesidad de reflejar mejor la apuesta a nuestros clientes y a la comunidad (40%) o la necesidad de atraer a los talentos del futuro (40%)
Para saber más sobre cómo las empresas están abriendo la puerta a la diversidad de talentos e impulsando la paridad de género en los niveles superiores, lea nuestro informe Women in Business 2022 y las perspectivas asociadas.
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i. Nota técnica a pie de página: Las relaciones y percepciones de esta sección se derivaron de un análisis de correspondencia de dos preguntas:
