En 1987, Bill Gates explicó a los periodistas que, en 20 años, “el sueño de tener una base de datos mundial en internet será una realidad, al igual que el reconocimiento por voz”. Hoy, dos palabras nos vienen a la cabeza: Wikipedia y Siri. Aquí algunos ejemplos de buenas, malas y futuras previsiones.
Seguramente, si todas las compañías pudieran tener hoy la posibilidad de volver atrás en el tiempo y contratar a Bill Gates, no dudarían en hacerlo. Evidentemente, no todas las empresas pueden optar a contratar al Bill Gates de turno, pero… ¿Pueden las empresas tratar de predecir y planificar su propio futuro?
¿Qué pueden hacer las empresas?
El CIPD, la asociación mundial más importante en materia de desarrollo profesional y recursos humanos con más de 140.000 miembros en todo el globo, dedica mucho tiempo a identificar tendencias y cómo esas tendencias van a afectar a los puestos de trabajo. Ruth Stuart, su responsable, afirma que los líderes de las PYMES deben dedicar tiempo a conocer las pautas que marcan el cambio para “tratar de adaptarlas a sus empresas”.
“Un buen punto de inicio sería entender correctamente la visión, estrategia, fortalezas y debilidades de la propia organización”, afirma Antonio García-Lozano, Consulting Leader de Grant Thornton. “Tras ello, es fundamental analizar cómo nos gustaría que la empresa estuviera dentro de cinco años. Este ejercicio es válido para identificar los vacíos existentes entre dónde está la compañía ahora y dónde queremos que esté”.
Involucrar a nuestros empleados
Lograr que toda la organización participe en el futuro desarrollo de la compañía es fundamental. En la actualidad, todos los empleados suelen estar muy al día de los grandes cambios tecnológicos, lo que es un punto a favor de la empresa. De hecho, el hecho de que se les escuche es una de las cualidades más valoradas por la generación millennial. “Sin duda, crear grupos de trabajo en la compañía para valorar predicciones individuales a futuro es una buena forma de empezar”, afirma Stuart.
Existen cinco áreas de disrupción potencial: la tecnología, las instituciones, la demografía, el entorno y los valores éticos y sociales. “Convocar reuniones trimestrales sobre los últimos desarrollos en cada una de estas cinco áreas es otra opción a tener en cuenta”, explica García-Lozano. “Eso sí, debemos evitar que planificar el futuro sea un evento específico en el día a día; tenemos que trabajar en ello en todo momento”.
Planificación práctica
Por supuesto, es imposible cubrir todas las áreas. Las empresas deben ser, ante todo, pragmáticas y focalizar en lo que realmente es relevante para ellas. Por tanto, lo primero es considerar qué tendencias pueden afectar a la compañía en el corto, medio y largo plazo e identificar las acciones necesarias para capitalizar esas tendencias y mitigar posibles riesgos.
“Uno de los principales problemas es que las empresas no refuerzan que sus empleados miren hacia el futuro. Es decir, si la cultura corporativa está muy enfocada al corto plazo, ¿qué motiva al profesional a mirar hacia el futuro?”, enfatiza Antonio García-Lozano.
Las habilidades correctas
La clave y el principal reto para los líderes empresariales de hoy es encontrar el balance correcto entre el tiempo dedicado al día a día y el tiempo dedicado a planificar el futuro. Los líderes que son efectivos planificando el futuro tienen una curiosidad innata sobre el entorno externo. Por ello, tienen a realizar preguntas interesantes y completas, que ayudan mucho a cambiar el foco de las personas que les rodean. “Contar en el equipo con personas de diversos entornos y formación ayuda mucho de cara a tomar las mejores decisiones”, confirma Stuart.
Por ejemplo, las empresas tecnológicas japonesas ven el futuro digital en la predicción de las necesidades de los usuarios a través de los datos masivos, la inteligencia artificial o el internet de las cosas.
Planificar el futuro no es tan complicado como puede parecer en un primer acercamiento. Conocer las predicciones generales y centrarse en ella es un inicio muy acertado. Pero las empresas deben establecer también procesos internos estructurados para capitalizar esas tendencias y mitigar los riesgos si quieren estar bien posicionadas con respecto a su competencia directa en un futuro que, cada día, es menos lejano y más caprichoso.