Boehringer es una compañía multinacional familiar comprometida con la investigación y cuyo objetivo es desarrollar nuevos fármacos para dar solución a problemas terapéuticos no resueltos y mejorar la calidad de vida de los pacientes.
La compañía basa su estrategia empresarial en potenciar los valores humanos y los avances tecnológicos que garanticen la innovación en todas las áreas de la empresa para aportar valor. En este sentido la diversidad y la inclusión son imprescindibles también para su éxito.
| Diversidad de pensamiento es un concepto interesante ¿puede ampliarlo? |
| En una sociedad diversa hay que prestar atención no solo a lo que llamamos diversidad visible o inherente, sino también a la diversidad invisible o adquirida. Ambas son necesarias para conseguir esa diversidad de pensamiento. La diversidad es precisamente el mix, el equilibrio entre la diversidad inherente (la edad, el género, la raza, la religión...) y la diversidad adquirida, aquella relacionada con la influencia cultural que cada uno ha recibido en función de donde ha nacido, de la experiencia que ha tenido a lo largo de la vida, etc. |
| ¿Qué es una cultura inclusiva para Boehringer? |
| Es crear un entorno de trabajo abierto, colaborativo, donde las personas puedan decir aquello que piensan y donde se puede cometer errores y no ser castigado. Un lugar donde se valoren las aportaciones de unos y otros para conseguir ideas innovadoras. |
| ¿En qué momento comenzáis a preocuparos por la diversidad de género en vuestra plantilla? |
| En el año 2010 hay un compromiso firme de la dirección de la compañía, con un primer plan de igualdad y diversidad, que incluía información, formación, un diccionario de lenguaje neutro, con agentes de igualdad dentro de la compañía que pudieran realmente involucrar a todas las personas de la organización. Esto nos permitió conseguir en 2011 el distinto de igualdad por parte del Ministerio de Igualdad. En el 2016 ampliamos ese plan a cuestiones de violencia de género y también incluimos temas de flexibilidad y conciliación. |
| ¿Creéis en el ejemplo como método ideal para predicar la diversidad? |
| Absolutamente. Muchas veces las compañías ponemos en marcha políticas, pero no se tangibilizan con ejemplos. Hay que ser coherente entre lo que se dice y lo que se hace. Que existan modelos dentro de la empresa con los que los empleados comprueben que la compañía está apostando realmente por temas de diversidad. |
| ¿Cuál es vuestra situación actual? |
| En nuestra plantilla somos el 52% hombres y el 48% mujeres. Y si nos fijamos en la parte de liderazgo, somos el 51% hombres y el 49% mujeres. Es decir, realmente somos una compañía que desde 2010 hemos avanzado claramente en temas de igualdad. |
| ¿Tenéis algún tipo de formación en parcialidad inconsciente? |
| Sí, la desarrollamos con todos los líderes de la compañía y el Departamento de Recursos Humanos y estaba encaminada a detectar cuáles son nuestros sesgos inconscientes. Estos resultan determinantes a la hora de comprender y actuar. Nuestro cerebro utiliza los sesgos, nuestras percepciones, interpretaciones y preferencias, como filtros para hacernos manejable la cantidad de impactos de información que nos llega. Lo que resulta es una visión parcial del mundo realizada por nuestros sesgos, más que lo que realmente tenemos frente a nosotros. Esto puede provocar que pasemos por alto a las personas, la información, los riesgos, las oportunidades, etc., sin más motivo que nuestra propia perspectiva. Comprender nuestros propios sesgos puede ayudarnos a ser más conscientes de lo que nos estamos perdiendo. Por eso es clave aumentar la diversidad y la inclusión: porque una mayor variedad en los puntos de vista puede ayudarnos a tener una visión más completa. Comprender nuestros propios sesgos puede ayudarnos a ser más conscientes de lo que nos estamos perdiendo. Por eso es clave aumentar la diversidad y la inclusión: porque una mayor variedad en los puntos de vista puede ayudarnos a tener una visión más completa. |
| ¿Y alguna política relacionada con el mentoring? |
| Tenemos un grupo interno de mujeres que se llama MAR, Mujeres Alcanzando Retos. Ellas se ocupan de mentorizar a mujeres que quieren desarrollarse dentro de la compañía. Ellas las esponsorizan y les ayudan a aprender elementos nuevos, les acompañan en toda su trayectoria dentro de la compañía. Este grupo tiene como objetivos potenciar el talento dentro de la compañía, impulsar el liderazgo femenino, crear ambientes de confianza, conectar inquietudes a través del networking, así como la propia actividad de mentoring. |
| ¿Qué otras políticas habéis desplegado? |
| Hemos definido un programa específico para ello que hemos denominado Aspiración 2025, basado en las 3 G (Género, Generación y Geografía). Además, hemos nombrado a un responsable de diversidad e inclusión en cada país en los que estamos presentes y habilitado un espacio exclusivo en la Intranet para todo lo relativo a estos temas para que los empleados tomen consciencia de los sesgos inconscientes y como éstos influyen en nuestra toma de decisiones. En cuanto a la formación en diversidad e inclusión hemos creado una formación presencial y otra online. En estas formaciones los participantes van descubriendo qué son los sesgos inconscientes, cómo afectan en la toma de decisiones, cómo pueden trabajar para eliminarlos y cómo debe ser un líder inclusivo. |
| ¿Qué consejo darías a las compañías que, convencidas de sus beneficios, deseen dar un paso hacia adelante en materia de diversidad? |
| Les diría que sean consistentes. Muchas veces las compañías creamos las políticas, pero no somos consistentes en su aplicación. Como he dicho anteriormente, es importante que los profesionales de tu compañía vean modelos de éxito. Es necesario ser consistente, que estas políticas de diversidad vayan acompañadas de coherencia y consistencia con los resultados. |
Olga Salomó, Directora Gerente de Recursos Humanos