La pandemia mundial ha supuesto un shock enorme para el mundo empresarial y, en el caso del mid-market, ha puesto a prueba a muchas entidades, midiendo su capacidad para afrontar una crisis de este tipo y sus consecuentes trastornos. De hecho, según la última edición del Global Business Pulse de Grant Thornton, el 42,2% de los encuestados a nivel mundial consideran que tendrán que mejorar sus procesos de gestión de crisis una vez superada la pandemia actual.
Sin embargo, las empresas que cuentan con una sólida gobernanza y capacidad de previsión han podido responder a los trastornos del COVID-19 con mayor agilidad, reduciendo al mínimo su exposición al riesgo y mejorando su reputación. A medida que las empresas miran hacia el futuro e intentan adoptar nuevas iniciativas, un enfoque proactivo de riesgo y liderazgo les puede aportar unas dosis importantes de innovación y crecimiento.
A menudo solemos considerar el riesgo y el liderazgo como medidas exclusivamente defensivas, herramientas centradas en el cumplimiento y destinadas a evitar consecuencias negativas para la organización, y pasamos por alto los beneficios del buen gobierno.
Tal y como indica Álvaro Rodríguez, socio director de Legal de Grant Thornton en España: "En realidad, el buen gobierno se basa en la creación de valor. Se centra tanto en potenciar los beneficios y garantizar que los programas adoptados tengan éxito al tiempo que se gestionan los riesgos negativos.”
"Se trata de apoyar las iniciativas que interactúan directamente con el cliente, y también de aportar un adecuado rigor técnico. Implica hacer preguntas desde la óptica de la seguridad, por ejemplo, o pensar en cómo se gestionan los datos", explica Rodríguez.
La buena gestión de riesgos y del liderazgo se consiguen al reconocer que están estrechamente ligados a la adopción de nuevas iniciativas y operaciones del negocio – y no solo a la revisión posterior de cada una de ellas. “Hay que analizar las oportunidades y abordar el componente de gestión de riesgos que llevan aparejadas”, afirma Rodríguez.
Victor Sekese, responsable corporativo de Grant Thornton en Sudáfrica apunta: "La crisis ha puesto el foco en los consejos de administración; actualmente, los consejos solo piensan en dos cosas: (a) la supervivencia actual, y (b) la supervivencia post COVID-19. Y ahora están empezando a ocuparse de las principales consecuencias de todo ello. La pandemia está obligando a las empresas a ir más allá de las buenas palabras y poner en práctica sus marcos de gobierno, instándolas a volver a los cimientos básicos de cualquier negocio".
Se trata de que el consejo fije su estrategia y su apetito de riesgo, y posteriormente aplique ese enfoque con éxito a todos los niveles de la organización, delegando facultades, adoptando procesos adecuados y presentando informes en torno a las principales inversiones y programas, y asegurándose de que el entorno tecnológico sea sólido.
Tal y como apunta Rodríguez: "No es más que una buena gestión comercial del negocio. En las entidades mejor gestionadas, el CEO, el consejo y los equipos de gestión suelen centrarse continuamente en supervisar todos estos aspectos actualizando las prioridades, la estrategia, las comunicaciones, para que estén al día con el entorno operativo en ese momento."
En el pasado, las empresas desarrollaban un plan y posteriormente lo analizaban y actualizaban junto al consejo una vez por trimestre. Hoy en día, las empresas deben hacerlo con mayor frecuencia. "Si pierdes de vista la carretera y el espejo retrovisor, te van a adelantar sin que te des cuenta, o lo que es lo mismo, se va a producir un cambio de ciclo en la economía o va a cambiar la regulación pública y nos va a pillar desprevenidos. El ritmo de cambio se ha transformado y ahora está mucho más orientado a la tecnología.”
"Esos procesos de reflexión que son necesarios para comprobar la estrategia y nuestras prioridades, ahora deben hacerse prácticamente a diario y en tiempo real."
Las empresas deben hacer un seguimiento del cambiante entorno actual en tiempo real mediante el uso de la tecnología. Para ello, deben adoptar herramientas potentes que descompongan la complejidad y aporten datos clave mediante cuadros de mando, por ejemplo, para hacer un seguimiento de las cadenas de suministro de gran complejidad. Pero, tal y como afirma Álvaro Rodríguez, la tecnología es un arma de doble filo. Permite tomar decisiones más rápidas y a menudo mejores, pero también lleva aparejado su propio coste, complejidad y riesgo.
"En el pasado, a nivel de programas, los procesos de decisión seguían un enfoque descendente en el que se contaba con un plan estructurado con distintos escenarios, y se decidía si seguir o no seguir adelante por una u otra ruta. Hoy en día, las empresas están adoptando metodologías ágiles y con menos estructura. El auge de las metodologías "scrum", por ejemplo, implica la acción colaborativa, una toma ágil de decisiones y posteriormente ráfagas breves e intensas de actividad. Es un enfoque más informal y rápido para la ejecución de programas clave.”, explica Luis Pastor, socio director de Consultoría de Grant Thornton.
"Sin embargo, no se ven tantos responsables de la gestión de programas como antes, lo cual puede ser interesante porque permite aumentar el ritmo. El inconveniente es que no hay tanta visibilidad y a veces no hay suficiente rigor en las decisiones. En ocasiones se pierden aspectos básicos como la interconexión entre los diferentes flujos de proyectos. Cuando los equipos cogen ritmo y se saltan ciertos niveles de gobierno y documentación en los proyectos, pueden producirse errores".
La tecnología tiene un papel importante que desempeñar en este sentido, pero gran parte del éxito de estos enfoques radica en el componente humano, en las medidas, decisiones y comportamientos de las personas. No se trata de que un enfoque sea siempre mejor que el otro, sino que cada proyecto requiere una evaluación y un equilibrio específicos para conseguir los mejores resultados.
"La cultura es fundamental", afirma Rodríguez. "Si analizamos los principales fraudes y errores cometidos en el entorno corporativo, la mayoría se reducen a unos comportamientos, juicios de valor y culturas deficientes."
"Si se eliminan algunos de los mecanismos de control y de equilibrio y se anima a los equipos a seguir una dirección determinada, no es de sorprender que tarde o temprano alguien se pase de la raya, cometiendo irregularidades en beneficio propio u otro tipo de actuaciones.”
Auditar la cultura de la organización puede ayudar a identificar algunas creencias y comportamientos existentes en los equipos de dirección que permiten a las personas actuar de forma inapropiada y a tomar riesgos innecesarios.
"La cultura de una empresa no es accidental. Cada uno decide la cultura que quiere poner en práctica. Y algunas palancas de la organización no hacen más que aplicar esa cultura a través de la estrategia, el liderazgo, la gestión del personal, y los procesos del negocio, de manera que se contrate a las personas adecuadas, se les forme de la manera correcta, y se les recompense y se les ascienda con arreglo a la cultura que se quiere potenciar en el negocio".
El COVID-19 está ejerciendo efectos muy disruptivos en multitud de organizaciones, incluida su forma de trabajar y de vender sus productos y servicios. La adopción de innovaciones con un fuerte componente de transformación – tanto desde el punto de vista operativo como tecnológico – desempeñarán un papel clave en la recuperación, pero las empresas deben evaluar si sus procesos de gestión de riesgos y de gobernanza siguen siendo adecuados en nuevo entorno. ¿Es necesario implantar un nivel adicional de gobernanza para los nuevos equipos de trabajo en remoto, por ejemplo, y asegurarnos así de que las nuevas presiones no promuevan comportamientos inadecuados? Es evidente que las empresas deben definir con precisión los aspectos que le permitan gestionar la crisis actual, pero también deben poner a punto sus procesos para poder cumplir sus objetivos estratégicos.
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Hemos creado una serie de ideas para ayudar a las empresas del middle-market español a examinar los factores externos e internos que apuntalarán su estrategia y sus programas, y trabajarán a la vez para impulsar el rendimiento y aumentar la resiliencia empresarial.