EL FUTURO TRAS LA COVID-19

El liderazgo en 2030: así será el directivo del futuro

En una era de cambios sin precedentes que España y el mundo está experimentando con la irrupción del coronavirus, los empresarios españoles están convencidos de que tendrán que reorientar su estilo de liderazgo, con tres atributos clave: la disrupción digital, la automatización y el uso generalizado del big data y la inteligencia artificial, cualidades que les van a exigir adaptarse más rápido al cambio y a las innovaciones.

EN ESTE ARTÍCULO

El Covid-1 está reconvirtiendo las estructuras del funcionamiento empresarial y obligando a las compañías a evolucionar a toda prisa, y de forma irremediable, a un entorno digital. La pandemia puede desencadenar más rápido la Cuarta Revolución Industrial. En el presente artículo analizamos cómo está evolucionando la forma de trabajar, las habilidades directivas que se necesitarán en el mid-market para alcanzar el éxito, y qué pueden hacer las organizaciones para ganar la batalla por el talento y los clientes en 2030.

The-top-three-disruptive-forces-hitting-businesses-between-now-and-2030_690px-X-361px.gifPodría decirse que el entorno de negocio actual está a punto de adentrarse en el mayor período de transformación desde la Primera Revolución Industrial. La denominada Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0 presenta retos -cómo responder- y también oportunidades, y permitirá a las organizaciones con las habilidades adecuadas aprovechar las nuevas tendencias y convertirse en actores clave en sus sectores

Los mayores disruptores procederán del ámbito tecnológico, tal y como apunta el informe IBR [i] de Grant Thornton, que ha consultado a altos directivos del mid-market de todo el mundo. La última edición de este informe sugiere que el principal cambio será la materialización de un mundo digitalmente conectado, en opinión de un 42% de los encuestados del informe. Le siguen de cerca otros avances tecnológicos, como la inteligencia artificial (IA) y el Big Data, con un 40% de respuestas, y el uso creciente de la automatización y la robótica (35%). 

En la misma línea se muestran los empresarios españoles. Entre los fenómenos más disruptivos para las cualidades de los líderes del futuro, los encuestados sitúan en primer lugar al mundo digitalmente conectado (66%), seguido de la globalización de los recursos financieros, humanos y de propiedad intelectual (50%) y de la automatización y la robótica y la sensibilidad cada vez mayor de los consumidores hacia la sostenibilidad (empatados con un 48%).

Los directivos nacionales consideran que la aplicación de medidas socialmente responsables y una conciencia de los negocios sostenible representará también un punto diferenciador entre los futuros líderes, en un entorno cambiante en el que las compañías están ya aprendiendo a funcionar con esquemas más sostenibles. Así lo creen cinco de cada diez líderes directivos encuestados por Grant Thornton, que se muestran convencidos de que las empresas del futuro serán sostenibles o no podrán operar con garantías de futuro.

Círculo Aurora Sanz.pngAurora Sanz, socia directora de Laboral de Grant Thornton, añade a esa relación de fenómenos que condicionarán qué directivos necesitarán las empresas dentro de diez años “la incorporación de la Generación Alfa a la fuerza laboral durante la próxima década, que conllevará grandes desafíos para las empresas porque sus integrantes llegan con la expectativa de encontrar un propósito en el trabajo que vaya más allá del salario”.

Las nuevas tendencias tecnológicas cambiarán completamente la forma de trabajar de las organizaciones en los próximos 10-15 años, a medida que se generalicen el Internet de las Cosas, las infraestructuras basadas en la nube, la IA y el aprendizaje automático, obligando a las organizaciones a redefinir sus modelos de negocio, unos esquemas que el teletrabajo está acelerando a pasos agigantados.

People are power: globalización, talento y propiedad intelectual

Pero también hay fuerzas que van más allá de la tecnología y que están llamadas a impactar en el mundo del trabajo. Cerca del 32% de los encuestados en la encuesta International Business Report de Grant Thornton destacan la importancia que tendrá la globalización de los recursos (financieros, humanos y de propiedad intelectual, entre otros) al tiempo que el 30% hace hincapié en los cambios demográficos.

Es precisamente la rápida evolución del entorno y los cambios vertiginosos liderados por la tecnología los que llevarán la pauta en de las empresas durante los próximos años. No es casualidad que los directivos españoles encuentren en esta adecuación a los nuevos sistemas y oportunidades el gran valor que marcará las grandes diferencias entre los líderes del futuro. En el momento actual, entre los atributos que más destacan los directivos nacionales entre sus iguales está en primer lugar la capacidad de adaptarse a los cambios (27%), seguida del coraje para enfrentarse a riesgos (14%) y las dotes de dirección (13%). Sin embargo, cuando se les pregunta por los atributos imprescindibles en 2030, la adaptación a los cambios gana peso y la sitúan en primer lugar casi 4 de cada 10 encuestados y la capacidad de innovar escala a la segunda posición (19%).

Estos datos contrastan ligeramente con la media europea, donde solo un 17% considera que la adaptación al cambio será el rasgo más importante para los directivos de 2030.

Círculo Alba Lladó.pngA juicio de Alba Lladó, Asociada Principal de Laboral de Grant Thornton, “en 2030 seguirá siendo necesario que los responsables de las organizaciones más dinámicas tengan una visión clara y sean capaces de articularla y trasladarla al negocio. Los directivos deben entender que no deben tener todas las respuestas, pero sí formularse las preguntas adecuadas y rodearse de un equipo que tenga la misma pasión que ellos”.

“Cada vez es más importante poder desarrollar nuevas habilidades con rapidez para mantenerse al día. Las empresas deberán reorientar y quizás reestructurar sus procesos de contratación, formar de forma continua a sus profesionales y prepararlos para cuando parte de sus funciones sean asumidas por las máquinas o la IA”, explica por su parte Alba Conde, Asociada de Laboral de Grant Thornton.

Buhle Dlamini, escritor, conferenciante y experto en culturas corporativas y organizacional en Tomorrow Today Global, también señala el cambio institucional, el medio ambiente y la ética, así como los valores sociales, como fuerzas clave en los próximos años, junto con la demografía.

Buhle Dlamini round.jpg.png“Los cambios demográficos del mundo globalizado actual están obligando a las organizaciones a reconcebir cuáles son sus mercados objetivo y los cambios que son necesarios para transformar sus organizaciones y satisfacer las nuevas demandas,” afirma Dlamini.A medida que el mundo se siga enfrentando a amenazas globales como la actual pandemia de COVID-19, ambientales como el calentamiento global y el cambio climático, también se espera que los entornos empresariales adopten prácticas éticas cada vez mayores. Todas estas fuerzas están impulsando ya un cambio en los valores sociales y empresariales”.

Volver al índice

Un nuevo conjunto de habilidades: innovador, adaptable y colaborativo

The-three-most-important-attributes-for-business-leaders-of-2030_690px-X-361px.gifEl cambiante entorno actual, más volátil si cabe con la crisis del coronavirus, implica que los altos directivos deben adaptar sus habilidades y las de sus equipos para seguir siendo competitivos y aprovechar las nuevas oportunidades que ofrece el mercado.

Según los datos del informe IBR, los ejecutivos del mid-market en todo el mundo consideran que el atributo más importante para un alto directivo en 2030 será ser innovador – un atributo citado por el 20% de los encuestados, mientras que el 16% cree que esto ya es necesario hoy en día. Por su parte, el 18% de los encuestados afirma que será clave la capacidad para adaptarse a los cambios, mientras que solo el 14% lo considera un requisito clave en la actualidad. Asimismo, la capacidad de colaboración también se considera importante, tal y como afirma el 9% de los encuestados, mientras que el 8% señala la necesidad de tener el valor de asumir riesgos.

En este contexto en que las empresas de todo el mundo están enfrentando una oleada de disrupciones que las aboca a su transformación, los empresarios españoles se muestran también en la misma línea que el resto de sus colegas de los 35 países donde se enfoca el estudio, destacando que los atributos más importantes para liderar sus organizaciones en la actualidad no serán los mismos dentro de 10 años, en que cobrará una mayor importancia la capacidad de innovar.

Círculo Soraya Muñoz.png“La capacidad de adaptación requiere una serie de habilidades de gestión que antes eran menos importantes", señala Soraya Muñoz, Directora de Laboral de Grant Thornton. “Conocimientos digitales; capacidades personales para gestionarse a sí mismos y manejar sus propias emociones; y competencias propias del puesto que ayudan a desempeñar el cargo (resolución de problemas, colaboración, pensamiento global, pensamiento de escenarios, toma de decisiones...) – estamos ante una toda una serie de habilidades que son clave para prepararnos para el futuro”, concluye.

“Los futuros directivos tendrán que estar abiertos a nuevas ideas y ser conscientes de sus propias limitaciones”, afirma Aurora Sanz. “Crear la mejor cultura para hacer frente a los efectos disruptivos del futuro requiere que los altos directivos sean los actores del cambio e inviten a sus equipos a tener la misma curiosidad que ellos”, indica.

“Esto significa que los directivos deben crear un entorno seguro y estar dispuestos a ser vulnerables. Deben potenciar la curiosidad y la experimentación y animar a los equipos a ir más allá de los planteamientos actuales. Para ello deben dar margen para adentrarse en lo nuevo e incluso celebrar los errores puntuales que se cometan tratando de buscar algo nuevo y único”, explica Alba Lladó.

“No es fácil de conseguir, ya que las organizaciones son organismos vivos y están acostumbradas a una serie de hábitos; para lograrlo, será necesario redefinir continuamente los límites de la organización”, Raúl Gato, Asociado de Laboral de Grant Thornton.

Volver al índice

Compartir una visión: estrategia, dirección y compromiso

Círculo Alba Conde.pngLos responsables de las organizaciones han de estar dispuestos y ser lo suficientemente ágiles para derribar los obstáculos y procesos que tradicionalmente han ralentizado su transformación. “La estructura de la organización puede generar un aumento de la burocracia y ralentizar su capacidad para cambiar de dirección. El hecho de tener una menor estructura permite que las ideas se adapten más fácilmente a los cambios del entorno. Las organizaciones deben estar dispuestas a probar nuevas ideas con un bajo coste y trasladar estas opciones al mercado”, asegura, Alba Conde, Asociada de Laboral de Grant Thornton

En un entorno de este tipo, también serán esenciales las denominadas soft skills o habilidades intangibles, sobre todo la capacidad de involucrar al personal y convencerles para que adopten una nueva visión. Anna Galí, Asociada Senior de Laboral de Grant Thornton, señala que “la necesidad de entablar conversaciones más auténticas, sinceras y directas, que serán clave para diseñar una experiencia única en el cliente y el talento”.

“Autenticidad significa construir nuestra propia legitimidad a través de relaciones sinceras que promuevan la apertura, generen confianza y potencien el apoyo y el entusiasmo,” afirma por su parte Soraya Muñoz.

“De este modo, podemos tener conversaciones frecuentes, y dar y aceptar feedback amablemente y con franqueza. La resiliencia es otro atributo importante, sobre todo en tiempos de incertidumbre como los que vivimos actualmente”, añade María Rovira, Asociada del área Laboral de Grant Thornton. “Los directivos deberán demostrar una sólida fortaleza emocional, valentía y capacidad de respuesta en los momentos más difíciles”, concluye.

Volver al índice

Desarrollando el talento del mañana: formación, desarrollo y contratación

Además de las habilidades que necesitarán los futuros directivos, también tendrán que desarrollar el talento en sus equipos, para ayudarles a hacer frente a los retos que se les presenten.

“Las personas serán aún más críticas”, afirma Aurora Sanz. “Cada vez es más importante poder desarrollar nuevas habilidades con rapidez para mantenerse al día con los cambios que se produzcan en el mercado, sobre todo cuando superemos la crisis del COVID-19. El objetivo es contratar a personas que se sientan cómodas con los cambios trabajando en entornos ambiguos y volátiles, como está resultando ser este inicio de década”.

Para captar y retener este talento, las empresas –sobre todo en el entorno altamente competitivo del mid-market y de las scale-ups– deberán reorientar y quizás reestructurar sus procesos de contratación. Para atraer talento capaz de generar el cambio necesario y resultar atractivo ante profesionales con un enfoque profesional más fluido, será necesario recurrir a un lenguaje publicitario específico, identificar de forma inteligente los candidatos e incorporar oportunidades de trabajo flexibles.

Será especialmente importante contar con una plantilla orientada al cambio a la hora de gestionar los efectos disruptivos de tecnologías como la IA, automatización y robótica en el entorno de trabajo, afirma. “Aquellas organizaciones que entiendan que estas tecnologías por sí solas no reemplazarán a toda una fuerza laboral, sino que aumentarán la eficiencia de las organizaciones en el futuro, serán las que mayor éxito consigan en este entorno", explica Alba Lladó.

“La clave será equipar el talento actual y futuro para que comprendan las nuevas tecnologías y las aprovechen al máximo haciendo lo que sólo los humanos pueden hacer. Esto exigirá un aumento de las habilidades intangibles que potencien el networking de los clientes en une entorno altamente digitalizado”, explica por su parte María Rovira.

Las organizaciones deberán formar a sus profesionales y prepararlos para cuando parte de sus funciones sean asumidas por las máquinas o la IA –tanto en el uso de la tecnología como en desarrollar las actividades de mayor valor añadido que surjan– y también para el posible desafío emocional de ser "reemplazados" por una máquina.

Volver al índice

Aprender a pensar: adaptación, involucración y evolución

Sin embargo, Soraya Muñoz, señala que a muchas personas les gusta la parte menos exigente de su trabajo, y que por tanto les llevará mucho tiempo adaptarse a la nueva realidad y tener que ocuparse de actividades más creativas o de mayor valor. "No hay más que ver lo cansada que está la gente después de un workshop de un día en el que han tenido que pensar y adaptar su enfoque y planteamientos de forma más creativa", afirma.

“La mayoría de la gente no está entrenada o preparada para hacerlo. Pero cada vez habrá más trabajos de este tipo. Durante un tiempo, no pasará nada, pero tarde o temprano las organizaciones tratarán de diferenciarse y volverán a asignar a sus profesionales a puestos concretos”, añade Aurora Sanz.

"En los próximos años pasaremos por ciclos muy complicados. Desde una perspectiva organizativa, debemos formar a las personas para que trabajen con la tecnología, pero también tendremos que enseñarles a utilizar bien su tiempo y a cómo regularlo cuando tengan que acometer tareas libres, unas cualidades que la experiencia de estar confinados en casa por el coronavirus nos está ayudando a entrenar de forma sobrevenida", indica Soraya Muñoz.

Volver al índice

Fortaleza a través de la diversidad: inclusión, innovación y cultura

Los equipos diversos y las culturas inclusivas son clave para el éxito empresarial futuro. Según un estudio realizado por Forbes, en un 87% de ocasiones, los equipos inclusivos toman mejores decisiones de negocio que los equipos no inclusivos, mientras que los equipos diversos consiguen resultados un 60% superiores al resto de equipos.[ii] Esos resultados proceden, en parte, del aumento de la innovación, que es un resultado directo de una fuerza laboral más diversa. Asimismo, un estudio realizado por Boston Consulting Group sobre 171 empresas alemanas, suizas y austríacas muestra una clara relación entre la diversidad de los equipos directivos y los ingresos procedentes de productos y servicios innovadores –  y que los resultados de innovación solo mejoran con fuerza cuando más de un 20% de los puestos directivos están ocupados por mujeres[iii].

Tras más de 16 años realizando un seguimiento de la diversidad de género a través de nuestro informe Women in Business, Grant Thornton confirma estas conclusiones. Aurora Sanz, cree que cada vez será más importante que las empresas creen culturas inclusivas y una fuerza laboral diversa que refleje su base de consumidores y les permita innovar. "La diversidad es esencial, pero son las culturas inclusivas las que permiten hacer valer la diversidad", señala.

La apuesta por el liderazgo femenino y la diversidad de sus plantillas resulta una cuestión muy importante para los empresarios españoles, que sitúan disponer de equipos diversos y contar con culturas inclusivas entre las claves para su éxito futuro.

Según el IBR de Grant Thornton, las acciones más frecuentes en España para fomentar una mayor igualdad de género en las direcciones de las empresas consisten en brindar flexibilidad en el trabajo (56%), garantizar la igualdad de oportunidades en el desarrollo profesional (44%) y crear culturas inclusivas (40%). Estás son también las más utilizadas a nivel europeo, pero a unas tasas mucho más bajas a las de nuestro país.

De hecho, el porcentaje de empresas españolas que afirma no estar haciendo nada para mejorar en materia de igualdad de género (17%) es 11 puntos inferior a la media europea y está 8 puntos por debajo de la mundial, de modo que nuestro país es uno de los más activos en esta cuestión.

Alba Conde considera que “cada vez será más importante que las empresas creen culturas inclusivas y cuenten con una fuerza laboral diversa, que refleje su base de consumidores y les permita innovar. La diversidad es esencial, pero son las culturas inclusivas las que permiten hacer valer la diversidad”. Lladó alerta sin embargo de que “una organización puede contar con una plantilla diversa, pero si los empleados no se sienten incluidos y no confían en que pueden decir lo que piensan y ser como son en el trabajo, no se verán los beneficios”.

"Una organización puede contar con una plantilla diversa, pero si los empleados no se sienten incluidos y no confían en que pueden decir lo que piensan y ser como son en el trabajo, no se verán los beneficios." Los equipos directivos también deben reflejar la base de consumidores de la organización, de modo que sepan ponerse en el lugar de sus clientes. Para ello, deberán valorar este entendimiento y a la vez cuestionar su propia toma de decisiones, agrega Aurora Sanz.

Hay indicios de que las organizaciones se están volviendo cada vez más inclusivas; el informe de 2020 Women in Business: ¡Acción! de Grant Thornton indica que casi el 34% de las empresas aseguran que hay igualdad de acceso a las oportunidades de desarrollo en sus organizaciones, mientras que el 31% afirma que han creado una cultura inclusiva. A través del informe 2020, Grant Thornton ha identificado un Plan de Acción que permite articular medidas específicas y deliberadas para que las empresas pueden mejorar la diversidad de género en sus organizaciones.

Volver al índice

La alta dirección en 2030: identificar, cuidar y empoderar

Cualquier medida dirigida a crear una cultura verdaderamente inclusiva deberá implicar que las organizaciones sean conscientes de que el talento no residirá únicamente dentro de la propia organización, explica Aurora Sanz.  "Hoy en día, el talento y la competencia no provienen de donde las empresas pensaban", dice.

"La vida media de la empresa se está reduciendo y el poder económico se está desplazando hacia culturas más nuevas, pero con la llegada de la gig economy, el mejor profesional para su organización podría estar al otro lado del mundo. Las organizaciones deberán cuidar su cultura y construir sistemas que descentralicen el control, animando a la gente a aprender constantemente, y empoderándoles para que asuman el control y respondan ante las cambiantes circunstancias", finaliza recomendando Aurora Sanz.

 

 

Los retos a los que se enfrentarán las organizaciones y los altos directivos en los próximos años, son considerables y es probable que exijan cambios fundamentales tanto en los comportamientos directivos como en los modelos operativos del negocio. La recuperación post COVID-19 exigirá también un nuevo enfoque de liderazgo en los equipos directivos.

Volver al índice

Si desea saber qué puede hacer su negocio para desarrollar los equipos de alta dirección, la visión y la cultura necesarios para aprovechar los efectos disruptivos del entorno de aquí a 2030, póngase en contacto con el equipo de Laboral de Grant Thornton

[i] International Business Report (IBR) de Grant Thornton 2020.
[ii] ‘Hacking Diversity with Inclusive Decision-Making’, Forbes, 2017.
[iii] ‘The Mix That Matters: Innovation Through Diversity’, Boston Consulting Group, 2017.