El cambio lleva tiempo. Un dicho que la mayoría hemos escuchado. No ocurre de la noche a la mañana. Pero, de la noche a la mañana, parece que todos los avances logrados por las empresas en materia de diversidad, equidad e inclusión (DE&I) están siendo deshechos.
En Grant Thornton, nuestro informe Women in Business lleva 21 años analizando la proporción de mujeres en puestos de alta dirección. Sin embargo, ahora que el valor de los programas de DE&I está siendo cuestionado en todo el mundo, empiezo a temer cuán rápido puede revertirse el progreso, especialmente si consideramos cuánto ha costado lograr que los equipos directivos sean más equilibrados en términos de género.
En 2025, el informe Women in Business revela que el 34,0 % de los cargos directivos a nivel mundial están ocupados por mujeres. Y, aunque es un avance, con este ritmo aún estamos a más de 25 años de alcanzar la paridad de género. Si el impulso se detiene, no solo una generación trabajará sin equipos de liderazgo diversos, sino que la siguiente podría enfrentarse al mismo destino.
Las consecuencias a largo plazo serían enormes: una generación sin paridad puede convertirse en dos. Ahora es el momento de hacer una pausa y reflexionar.
A lo largo de mi carrera, he tenido la suerte de trabajar con líderes que han impulsado activamente programas de apoyo a las mujeres. Y el rasgo común entre ellos fue que actuaron.
Entendieron que no basta con decir que están comprometidos: lo demostraron con hechos y modelaron el comportamiento que querían ver. No solo hablaban del valor de contar con equipos de liderazgo diversos, sino que construyeron ellos mismos equipos directivos equilibrados en género.
Y, al hacerlo, crearon estructuras que permitieron que otras áreas también apoyaran el ascenso de mujeres dentro del talento interno.
Nuestra investigación muestra la importancia de aplicar estrategias con objetivos medibles. Aunque muchas empresas fijan metas en áreas como la retribución, es fundamental adoptar una visión holística que abarque todas las etapas de la carrera profesional de una mujer.
Esto implica establecer objetivos no solo económicos, sino también vinculados al desarrollo personal. Por ejemplo, el networking se identificó como un factor clave para aumentar la presencia femenina en puestos directivos: el 61,1 % de las empresas que fijaron un objetivo en este ámbito afirman que el porcentaje de mujeres en la alta dirección ha aumentado.
Este aspecto, a menudo ignorado, fue el segundo más impactante, justo detrás de los objetivos vinculados a nombramientos en consejos de administración. Sin embargo, solo el 25,3 % de las empresas fijaron un objetivo de este tipo.
Más allá de los objetivos, cada líder tiene un papel que desempeñar. En mi caso, lo hago a través del mentoring, compartiendo aprendizajes de mi propia carrera y animando a las mujeres a hacerse preguntas difíciles al evaluar nuevas oportunidades. Por ejemplo: ¿los valores de esta empresa coinciden con los míos?
A medida que continúan los debates en torno a la DE&I, creo que es crucial mirar más allá del presente: ¿tendrán sentido estas decisiones dentro de seis meses, un año o cinco?
Las decisiones de hoy pueden tener repercusiones duraderas. Mientras escribo esto, no puedo evitar pensar en mis dos hijas, que pronto se incorporarán al mercado laboral. ¿Tendrán que seguir hablando de paridad de género como lo hacemos hoy?
No podemos permitirlo. Revertir los avances no solo perjudica a las mujeres, sino que pone en entredicho los valores de las empresas que alguna vez apostaron por la equidad. Ahora es el momento de liderar con propósito y construir un futuro en el que la paridad deje de ser una meta para convertirse en una realidad.
