El patrocinio, una oportunidad para que más mujeres lleguen a ser jefas

Dos caras de una misma moneda. Así es como ve la mentoría y el patrocinio de las mujeres dentro de las empresas Isabel Perea, socia directora nacional de auditoría de Grant Thornton. La primera “es un acompañamiento, una herramienta necesaria, con mucho impacto, que permite que una persona comparta su experiencia y ayude a desarrollar la carrera profesional a alguien más júnior”. Mientras que el segundo va más allá del consejo, “utiliza el capital político de esa persona con más experiencia para abrir puertas a la profesional a la que patrocina. Recomienda proyectos, defiende su promoción, la presenta ante aquellos que toman decisiones dentro de la empresa”, explica Perea, quien lidera la comisión de equidad, diversidad e inclusión en la consultora.

María del Mar Martínez, socia sénior en la oficina de Madrid de McKinsey & Company, lo resume en una frase: “El mentor te da consejos y el patrocinador, oportunidades”. Ambas coinciden en que la mentoría en el seno de las organizaciones es necesaria, y Martínez considera que es un primer paso para luego tener un patrocinador. “Una relación de patrocinio sucede cuando la gente tiene algo de confianza en ti. Puede venir de haber trabajado en un proyecto en concreto. Puede ser alguien que haya sido mentor y que al trabajar contigo, viéndote desarrollarte, se decide a apostar por ti”, añade la coautora del libro The Broken Rung (El peldaño roto) publicado por Harvard Business Review Press.

Del mismo modo, Martínez y Perea se muestran igual de rotundas al afirmar que la mentoría en las empresas se ha revelado como una herramienta insuficiente para ayudar a cerrar la brecha de género en los puestos directivos. “Las mujeres estamos sobrementorizadas, pero infrapatrocinadas”, sostiene Perea. Una afirmación que también se recoge en el libro blanco Del talento al poder real: cómo acelerar el acceso de las mujeres a la máxima dirección en la empresa española, elaborado por Grant Thornton a partir de las aportaciones de más de 30 presidentes, CEO, consejeros y altos directivos. “Las mujeres reciben programas, sesiones, formación y redes, pero no siempre acceden a los encargos que cambian una trayectoria. El riesgo es crear una industria de desarrollo que mejora habilidades sin modificar poder. Si el sistema sigue asignando las oportunidades críticas de la misma forma, el mentoring se convierte en una herramienta insuficiente”, se lee en la publicación. En ella, se aportan cifras del informe Women in Business 2026, en el que se señala que España cuenta con un 37,2% de mujeres en puestos directivos, por encima de la media de la Unión Europea y de la media global. Pero el porcentaje de mujeres consejeras delegadas ha caído hasta el 18,5%, diez puntos menos que hace tres años. Y también disminuyen en posiciones como presidentas o socias.

El papel de los hombres

“No se trata de que falte talento femenino. El desafío es ver cómo logramos que las mujeres lleguen a las posiciones donde realmente se están tomando las decisiones más importantes en el seno de las empresas”, asegura Perea. Aquí juegan un papel fundamental los hombres, que, como recuerda Martínez, “siguen siendo mayoría en los puestos de liderazgo”. “Definitivamente, necesitas gente, da igual hombre o mujer, que pueda darte oportunidades”, asevera, antes de resaltar que el 70% de las posibilidades de desarrollo o promociones dentro de las empresas suceden sin publicarse. De ahí la importancia de tener a alguien que se entere de las mismas y que ponga el nombre de una profesional sobre la mesa.

Por su parte, Perea está “plenamente” convencida de la importancia de involucrar a los hombres en el patrocinio de las mujeres. “El liderazgo femenino no avanzará si es únicamente a través de las redes de mujeres o de programas orientados a ellas. Si quienes hoy ocupan gran parte de los puestos de decisión no participan activamente en el cambio, va a ser muy difícil que se avance realmente”.

Aunque Victoria Olalla, directora de estrategia de Gi Group Holding, también cree que los hombres “tienen que ser aliados” e involucrarse en el patrocinio de mujeres, no hay presencia masculina en Her by Gi, la iniciativa que ha impulsado para generar un espacio de diálogo y acción en torno a la equidad de género en el ámbito laboral. “En el momento que hay un hombre, la comunicación cambia totalmente. Una mujer entre iguales se abre y expone su situación”, argumenta. En estos encuentros, a los que acuden profesionales en puestos de responsabilidad, Olalla trata de que “cada una salga patrocinando a otra de las presentes”. Para ella, una patrocinadora sirve, además de para generar oportunidades, para “abrir los ojos” a las profesionales y “ayudarlas a superar el síndrome de la impostora”.

El síndrome de la impostora

Un primer paso para dejar atrás dicho síndrome, apunta Isabel Perea, es tomar conciencia de que se tiene. “La mentoría puede ser una buena herramienta en este punto, porque te estás reflejando en otra persona que ha pasado por experiencias parecidas y te puede ayudar a identificar ciertos patrones de comportamiento que son ilustrativos de que estás en esa situación”. El patrocinio funciona bien, en su opinión, para, una vez que se es consciente, trabajar para no tener el síndrome.

Para María del Mar Martínez, un patrocinador ayuda a la profesional, la hace reflexionar sobre lo que quiere conseguir y le dice lo que le falta para lograrlo. “Es alguien que ve en ti posibilidades que tú todavía no ves en ti misma y que te empuja”. Defiende la que fue la primera mujer elegida socia en la oficina de McKinsey en Madrid en 2006 que las empresas deben impulsar la figura de los patrocinadores. Sin forzar a nadie a serlo, pero incorporándolos a la cultura de la compañía y midiendo sus resultados. “Tiene que ser alguien lo suficientemente elevado en la organización para poderte generar esa oportunidad y a la vez lo suficientemente cercano para conocerte y entender cuál es el siguiente paso que puedes dar. Si esos patrocinadores no pueden actuar, es un poquito falso”.

A este respecto, en el libro blanco de Grant Thornton se afirma que un patrocinio debe cumplir tres condiciones para que sea efectivo. La primera es que el patrocinador tenga influencia real. La segunda, que esté vinculado a oportunidades concretas, no solo a conversaciones. Y la tercera, que el sistema mida sus resultados en base a promociones, proyectos, movilidad, visibilidad y permanencia. “Un patrocinio sin consecuencia se parece demasiado a una mentoría”, se lee en la publicación. Y, como señalan las expertas, solo con mentorías no se cierra la brecha de género en los puestos de responsabilidad de las empresas. Hacen falta más herramientas para romper el techo de cristal.

Artículo publicado originalmente en Cinco Días