INFORME WOMEN IN BUSINESS - CHAMPION

Entrevista con Kim Schmidt

Kim 464x422.pngKim Schmidt, codirectora del informe Women in Business de de Grant Thornton International, explica por qué el cambio cultural y el análisis de resultados son clave para lograr la paridad de género en cualquier organización.

 

 

 

 

P: ¿Puede ofrecernos argumentos empresariales en favor de la diversidad de género y por qué es necesario que las empresas del futuro amplíen su equilibrio en este ámbito en la alta dirección?

Hay una gran cantidad de estudios que demuestran una fuerte conexión entre la diversidad en la alta dirección y los resultados empresariales. Pero deben darse una serie de factores para conseguir una verdadera diversidad en las altas esferas de la organización: y esos factores impactan de lleno en los resultados el negocio.

Vivimos en un entorno caracterizado por la complejidad y la volatilidad: los altos directivos deben ser capaces de gestionar este entorno y no pueden hacerlo por sí solos. Necesitan una organización que tenga una elevada capacidad de respuesta ante los acontecimientos del entorno y que además sea innovadora. Sabemos que existe una relación directa entre la capacidad de innovación de una organización y su diversidad.

Para que una organización pueda sobrevivir y prosperar en este entorno, debemos contar con una cultura innovadora y un entorno innovador, y la diversidad es esencial para ello: no se puede conseguir ningún grado de diversidad si no se tiene diversidad de género.

Otro argumento clave para el negocio es la batalla por el talento: ¿cómo conseguimos que los mejores profesionales se incorporen a nuestra organización? Cada vez un mayor número de jóvenes con talento opta por no trabajar en un entorno que no sea inclusivo ni diverso. Quieren un entorno en el que haya innovación, en el que existan oportunidades para contribuir a un alto nivel y marcar la diferencia. No se puede crear ese tipo de entorno con una población homogénea.

P: ¿Tiene también Grant Thornton la necesidad interna de dotar de mayor diversidad a sus equipos?

Cada vez más son más los clientes que nos dicen: "Esperamos que traigas a tus mejores profesionales a este proyecto, y tendrán que cumplir nuestras expectativas sobre qué cualidades han de tener los mejores profesionales". Nuestros clientes quieren que resolvamos problemas complejos que requieren planteamientos innovadores. Para ello, debemos poner a su disposición un equipo diverso... cada vez son más los clientes que no trabajarán con nosotros si no somos capaces de ofrecerles esa diversidad.

A principios de 2018, cuando incorporamos a un nuevo CEO y un nuevo equipo de dirección a la organización global, analizamos nuestra estrategia y lo que habíamos logrado en este ámbito. Al igual que miles de organizaciones, no habíamos progresado lo suficiente. Con nuestro informe global en 2017, nos dimos cuenta de que nuestra situación reflejaba a la perfección lo que ocurría en el mercado.

Para una organización que lleva trabajando en este ámbito durante mucho tiempo, resultó desolador ver que todos nuestros esfuerzos, energía, e iniciativas adoptadas habían dado como resultado un avance enormemente lento. Así que tuvimos que adoptar un enfoque muy diferente. Empezamos a mantener conversaciones francas y sinceras con los CEOs de nuestras firmas miembro. Para transformar nuestra organización, necesitamos una cultura en la que puedan prosperar todos los niveles y todos los tipos de diversidad. Para ello, se necesita una cultura muy inclusiva, en la que se acepten la toma de riesgos y la innovación -y el fracaso-.

P: ¿Qué medidas específicas está tomando Grant Thornton para desarrollar una nueva cultura?

Llevo años trabajando con clientes en el cambio de la cultura de sus organizaciones. Es una de las cosas más difíciles de hacer, porque no se trata de que una persona cambie su comportamiento, sino de que toda una organización cambie su forma de pensar.

Para nosotros, como red de firmas cuya línea de servicio predominante es la auditoría y el control de riesgos, resulta difícil pasar de una sólida cultura de aversión al riesgo a una cultura más innovadora, e incluso aumentar el número de mujeres en puestos de sociatura. Pero sabemos que si somos capaces de establecer un mayor equilibrio de género a nivel de socios, la cultura cambiará. Es el caso del huevo y la gallina. Si nos esforzamos por conseguir una mayor igualdad de género a nivel de socios, automáticamente se producirá el cambio cultural que pretendemos.

P: ¿Cómo van a lograr la igualdad de género en los puestos de sociatura?

Nuestra forma de pensar ha evolucionado: ahora empezaremos desde arriba, apuntando a cada equipo de alta dirección. Nuestro enfoque clave en los últimos 12 meses ha sido impulsar el argumentario de negocio en torno a la innovación para hacerles ver que es una cuestión en la que deben tomar partido. En cada programa global dirigido a los futuros líderes y talento de la red, hemos abordado este tema.

Y ahora nos encontramos con una red de CEOs que nos dicen: "vale, ya lo hemos captado, podéis contar con nosotros, pero no sabemos cómo hacerlo". Así que estamos desarrollando oportunidades para traer a líderes de este ámbito a que nos hablen de cómo han conseguido el éxito en esta materia, en qué áreas podemos mejorar y para que trabajemos juntos en toda la organización a fin de generar el impulso que necesitamos.

Tenemos muy claro que todos nuestros programas globales de liderazgo deben contar con una proporción significativa de mujeres. Estamos fijando objetivos concretos porque, de lo contrario, no avanzaremos tan rápido como debemos. Si dependemos únicamente de la ósmosis, no conseguiremos nada.

P: ¿Qué medidas podemos adoptar para incrementar el número de mujeres en los programas de liderazgo y alta dirección?

Tradicionalmente hemos aplicado fórmulas que tenían éxito para los hombres, pero ahora buscamos el talento de formas diferentes para asegurarnos de que contamos con una proporción adecuada de mujeres. Estos enfoques pueden variar en función de la categoría profesional y de la región.

Por ejemplo, si les dijéramos a las firmas de Oriente Medio: "esto es lo que tenéis que hacer para impulsar un entorno inclusivo", nos estaríamos dando de bruces contra miles de años de idiosincrasia cultural. Sin embargo, dos de nuestras firmas de Oriente Medio han nombrado a su primera socia en los últimos seis meses y esto se ha conseguido gracias al diálogo permanente establecido con sus CEOs.

P: ¿Por qué es importante que una empresa comprenda cuál es su grado de diversidad antes de tomar medidas?

Si no conocemos nuestra posición inicial, no podremos medir si hemos tenido éxito. No se trata solo de saber cuál es la representación femenina en su organización, sino de identificar cuál son los obstáculos a los que se enfrentan las mujeres en sus equipos.

Es necesario entender lo que está pasando en su entorno. Y una de las formas de conseguirlo es interpretando los datos. ¿Qué perfiles se incorporan a su organización? ¿Cuánto tiempo se quedarán? ¿Por qué se van? ¿Cuánto tiempo tardan en ser ascendidos? ¿Permite nuestra organización progresar a las mujeres con talento de todas las áreas y categorías profesionales? En cuanto su organización cree un entorno seguro en el que poder mantener este tipo de conversaciones, comenzará a conocer qué es lo que impide progresar a las mujeres en su organización.

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