Las empresas dinámicas se enfrentan a multitud de desafíos y complejidades. Tanto si se trata de conseguir el mejor talento del mercado, las fluctuaciones en los mercados de divisas, los aranceles comerciales, la agresiva competencia o la transformación digital, las barreras al crecimiento son múltiples y muy variadas. Y para complicar las cosas aún más, resulta difícil no convertirse en una de esas empresas con multitud de niveles y canales de mando por los que se debe pasar antes de tomar una decisión. Entonces, ¿cómo lo solucionamos? Una de las soluciones que cobra cada vez más fuerza son los enfoques basados en la agilidad.
Las empresas ágiles están estructuradas de manera que pueden reaccionar con rapidez ante los cambios que se producen en su entorno a fin de reducir los riesgos y aprovechar las oportunidades. Sus equipos a menudo trabajan de manera autónoma, pero colaborativa, para desarrollar productos y servicios, tienen objetivos a corto plazo y sus equipos trabajan en modo "sprint" – en base a horizontes breves pero intensos.
Al mismo tiempo, un líder ágil es capaz de liderar bien en una amplia gama de circunstancias, especialmente en situaciones nuevas, cambiantes y ambiguas. No es de sorprender por tanto que la agilidad haya ganado popularidad debido al mayor ritmo de cambio experimentado en el plano económico, político y tecnológico.
Una de las empresas que ha tenido un gran éxito a la hora de adoptar un enfoque de trabajo muy flexible es la empresa británica de servicios de traducción thebigword (ver el caso de estudio). Al igual que multitud de empresas en todo el mundo, esta compañía reevaluó su modelo de negocio después de plantearse cómo podía emular la velocidad, el dinamismo y la orientación al cliente de los grandes players digitales.
Para Ron Polito, National Managing Principal de Grant Thornton en Estados Unidos, la agilidad empresarial es sencillamente imprescindible. Tal y como afirma: "No es necesario echar la vista demasiado atrás para ver qué le pasa a una empresa si no es ágil. Son innumerables los ejemplos de entidades – incluso de sectores enteros – que han desaparecido por esta razón. Si comparas las empresas que integran el índice Russell 2000 en la actualidad con las de hace 10 ó 15 años, vemos que el grueso de las entidades ha cambiado. Para mí, esto demuestra que la agilidad no es un lujo, sino un imperativo empresarial."
Alan Dale, socio de Grant Thornton en Reino Unido que lidera el área de consultoría de negocio con un claro enfoque en la transformación empresarial, se muestra de acuerdo: "Nos centramos en la necesidad de implantar un cambio cultural y en cómo distanciarnos de la típica estructura funcional descendente."
Tal y como afirma: "Si analizamos las entidades de propiedad privada, vemos que estas compañías no suelen ser muy ágiles, por lo que deben adoptar un cambio de mentalidad importante. El primer paso consiste en que el dueño o fundador sea consciente de la necesidad de ser ágil como organización, o al menos de adoptar planteamientos más ágiles, y ver qué consecuencias tiene esto a nivel práctico." Un buen punto de partida consiste en ver si cuentan con procesos burocráticos interminables en su organización. "Estas entidades deben identificar aquellas áreas de su organización en las que puedan introducir metodologías más ágiles y poneros todos sus esfuerzos en ellas," afirman Alan.
"Ese giro inicial es muy importante. Si pensamos en la típica estructura tradicional basada en funciones, en donde los equipos no cambian y los nuevos productos y mercados tienen ciclos de vida muy prolongados, donde se realizan extensos proyectos de investigación y pruebas de mercado antes de cambiar las cosas... esas empresas deben aplicar primero un cambio de mentalidad."
Ron está de acuerdo: "En primer lugar hay que tener este tipo de conversación con el equipo de dirección. Hay que hacerles ver que si siguen haciendo lo mismo, conseguirán los mismos resultados. Si quieren conseguir diferentes o mejores resultados, tendrán que cambiar su modelo de negocio para evolucionar al ritmo al que evoluciona el entorno actual y no perder terreno frente a la competencia, de manera que no se conviertan en los nuevos Blockbuster, Sears o Kmart."
A la hora de dar el paso, Ron afirma: "Es importante que la organización cuente con un equipo de dirección relativamente reducido, que tenga el nivel de experiencia necesario y que sea rápido en la toma de decisiones. También es importante analizar la cultura de la empresa y permitir que los empleados se sientan empoderados y tengan cierta autonomía. Yo siempre digo que es mejor dar directrices que normas. Después es necesario analizar el modelo de negocio y tratar de reducir la complejidad."
"Otro de los aspectos que se debe analizar es la cuestión del talento y la diversidad dentro de la base de empleados. Las empresas deben aprovechar las ventajas de contar con una base diversa de habilidades y planteamientos de trabajo. ¿Qué podemos aprender de las nuevas generaciones que estamos contratando? Estas generaciones piensan de manera distinta, son más impacientes, quieren resultados rápidos y hay mucho que aprender de ellos."
Ron hace hincapié en que las empresas deben centrarse también en el entorno exterior. "Recomendaría a las empresas que crearan un equipo o un grupo independiente que se centre en innovar, evaluar el mercado, la competencia, la innovación, la tecnología y que plantee en qué quiere convertirse la empresa en el futuro. Ese tipo de enfoque se trasladará posteriormente al resto de la compañía para evitar que entre en una peligrosa espiral descendente."
Es importante dejar claro que no es necesario que la organización sea ágil en todas las áreas de su negocio. Tal y como explica Alan: "Una empresa puede tener agilidad a la hora de desarrollar nuevas ideas – por ejemplo, en el área de ventas, se pueden analizar nuevas fórmulas de venta o plantear nuevas propuestas o descuentos de precios en torno a un producto o servicio en particular, en base a una mentalidad "fail-fast". Pero no se puede introducir esa agilidad en todas las áreas del negocio a la vez. Simplemente no funcionará."
Alan cita el ejemplo de la típica cadena comercial que podía ganar agilidad a la hora de desarrollar nuevos productos, haciendo pruebas en el mercado con mayor rapidez e interactuando con su cadena de suministro con mayor capacidad de respuesta.
"Es importante identificar qué cosas se venden bien, darle el mayor empujón posible a esos productos o servicios y cuando dejen de venderse bien, los cerramos… y cuanto antes mejor. Una de las principales dificultades es conseguir esta agilidad cuando una buena parte de la cadena de suministro se encuentra en el Lejano Oriente. ¿Cómo ganamos agilidad si nuestros productos tardan 6-8 semanas en llegar por barco a nuestras instalaciones?"
Rod apunta que el mayor impacto se consigue centrándose en el área de operaciones y en el front office. "Los cambios en el back office pueden generar un cierto impacto, implantando quizá nuevas tecnologías en la organización. Pero el foco ha de ponerse en el equipo de dirección, el talento, la cultura, la misión y el propósito de la organización."
Que nadie se engañe pensando que la agilidad es la solución a todos los problemas. Alan advierte: "Tiene sus desventajas. Genera incertidumbre en aquellos empleados que quieren saber cuál será su función, hacia dónde irá a su desarrollo profesional y qué van a hacer exactamente de lunes a viernes. Puede que les resulte complicado trabajar en un entorno más ágil. La agilidad hace más difícil definir el itinerario de carrera profesional de un empleado y establecer las responsabilidades de las personas, ya que éstas irán cambiando en respuesta a las necesidades del mercado y de la organización.
"Los millenials suelen sentirse más cómodos con esta mentalidad ágil." Les ofrece un entorno creativo en el que conocen a muchas personas nuevas, y se trata de un entorno de trabajo breve, rápido, enfocado, mientras que a los empleados más maduros puede que les resulte complicado lidiar con toda esta incertidumbre.”
Pero se trata de un cambio que muchas organizaciones están tratando de adoptar. Tal y como afirma Ron: "Todo el mundo mira a Amazon y similares para ver cómo lo hacen. La gente está asustada por la velocidad de los cambios y de la innovación… y que si no reaccionamos, si no cambiamos, si no somos ágiles, no tendremos sitio en el mercado.”
"En concreto, es el CEO quien debe analizar el entorno exterior, debe pensar en cómo adoptar los cambios y cómo trasladar ese mensaje al conjunto de la organización."
Ron Polito y Alan Dale, ambos socios de Grant Thornton, han identificado los siguientes 5 puntos clave para aquellos empresarios que quieran implantar una mayor agilidad en sus organizaciones:
Para la empresa de servicios de traducción thebigword –entidad que ha experimentado un fuerte crecimiento en los últimos años– la agilidad significa ser flexible en todo lo que hacen, desde el horario de trabajo hasta la gestión de la tesorería e incluso la remuneración de los consejeros. Esta empresa ha conseguido demostrar su valía como pocas en un mercado tan exigente.
Su CEO, Larry Gould, cita el ejemplo de un contrato que firmaron con el Ministerio de Justicia del Reino Unido ya que, para la mayoría de las empresas, habría resultado completamente abrumador: "Teníamos seis meses para encontrar 3.000 lingüistas, 140 empleados a tiempo completo y 60 trabajadores temporales. Las negociaciones del contrato se prolongaron tanto que al final el calendario disponible se redujo a 11 semanas," afirma.
¿Cómo lo conseguimos? "Se trata de ser ágiles. Aplicamos flexibilidad a todo lo que hacemos. Cuando es necesario que los empleados trabajen sin descanso, lo hacen. Por ejemplo, tenemos un contrato con la OTAN y si te llaman a las tres de la mañana, no puedes decirles que por favor vuelvan a llamar a las nueve del día siguiente."
Después de 38 años al frente de thebigword, Larry ha desarrollado fórmulas para aprovechar esta flexibilidad. "Somos conscientes de que la gente quiere algo más que dinero. Pagamos las horas extras, pero sobre todo les devolvemos el tiempo que han dedicado de más. Nuestros empleados tienen una semana más de vacaciones que la media del sector. Además, ofrecemos horarios de trabajo verdaderamente flexibles. Casi el 95% de nuestras empleadas se reincorporan a la plantilla tras la baja de maternidad porque agradecen nuestra actitud de trabajo flexible."
Nuestro enfoque de gestión de la tesorería es igualmente ágil. Por ejemplo, cuando es necesario realizar inversiones, los administradores de la empresa renuncian a su bonus: "Hace unos años nos dimos cuenta de que necesitábamos dar un fuerte impulso a nuestra área tecnológica si queríamos seguir ganando contratos. El Consejo aceptó sacrificar su bonus para liberar la tesorería que necesitábamos para acometer esas inversiones. “Esa inversión es una de las razones por la que estamos consiguiendo ahora unos resultados tan sólidos,” afirma Larry. “En los 12 meses anteriores a mayo, la empresa pasó de facturar 42 millones a facturar 60 millones de libras. El plan es seguir creciendo hasta alcanzar una facturación de 120 millones de libras al año en un plazo de tres años.
En el mundo de los negocios no hay garantías, pero Larry cree que la agilidad promovida a todos los niveles de la organización les ayudará a conseguir sus objetivos.