La planificación a medio plazo: una receta para la crisis

CAPITAL & CORPORATE, 15/04/09
por Fernando Beltrán, Socio del área de Asesoramiento Financiero de Auditoría de Audihispana Grant Thornton

 

Afortunadamente, en las últimas dos décadas nuestras empresas han experimentado un espectacular cambio en muchos aspectos y, concretamente en lo que se refiere a la información, planificación y control, faceta en la que las nuevas tecnologías han jugado un papel fundamental. Yo aún recuerdo que, a principios de los noventa, alguna compañía de cierto tamaño todavía elaboraba sus libros diarios y mayor a mano y que el presupuesto era simplemente un concepto conocido, más que una herramienta de gestión. Todo esto queda hoy en día muy lejos.

“No obstante, si tuviésemos que evaluar la planificación en el segmento de la pequeña y mediana empresa, y algunas de mayor tamaño, obtendríamos un aprobado bajo. El proceso presupuestario está ampliamente implantado en la actualidad, y es una herramienta ciertamente útil para sacar conclusiones sobre la gestión de un negocio, pero tiene sus limitaciones si el objetivo es realizar una adecuada planificación. Su horizonte temporal es excesivamente corto y suele estar ligado a la obtención de resultados a corto plazo, en ocasiones estrechamente relacionado con el pago de remuneraciones variables y con los acuerdos de opciones sobre acciones en el caso de compañías cotizadas. Además es habitual que no incluya una proyección de tesorería.

Para un viaje poco sinuoso puede valer, pero para un circuito como el que nos ha tocado recorrer, resbaladizo, con chicanes y lleno de curvas mal peraltadas, necesitamos además de la pericia del piloto, el equipo necesario y una estrategia adecuada para los distintos escenarios que se nos puedan presentar. Aún así, salvar la caída no está garantizado, si bien lo importante es ser capaz de levantarse y seguir adelante.

Por tanto, para una adecuada planificación es necesario tener una estrategia bien definida y analizar el negocio en un periodo que sea lo suficientemente extenso, para que refleje con claridad esta estrategia. Un plazo de tres años, además del ejercicio en curso es normalmente suficiente, ya que en un período más largo resulta muy complicado definir hipótesis con cierto grado de razonabilidad y fiabilidad.

Vamos a clasificar en tres grandes grupos los aspectos, fuertemente interrelacionados entre sí, que es esencial considerar a la hora de definir una estrategia y reflejarla en un plan de negocio ó plan estratégico:

1. Visión macroeconómica: analizar la situación económica de los mercados en donde opera la compañía, en especial aquellas magnitudes que más estrechamente pueden estar relacionadas con la actividad. Un ejemplo muy claro es el fenómeno inmigratorio del mercado español en el caso de compañías del sector inmobiliario; otro más genérico, el comportamiento de los tipos de interés.

2. Situación del mercado y del sector. Un análisis de los principales competidores, tamaño del mercado, evolución de la demanda y de la oferta, expectativas de crecimiento, etc. En esta área será fundamental situar a la compañía en el contexto del mercado con un buen análisis DAFO.

3. Actividad de la propia compañía, donde será importante distinguir entre el negocio operativo y los aspectos de financiación, si bien habrá que entender adecuadamente cuales son las interrelaciones entre ambos. Algunos conceptos importantes que han de funcionar en un buen modelo de negocio son una adecuada política de inversiones, una estructura de costes equilibrada, una apropiada gestión y financiación del circulante, una estructura financiera y una política de dividendos idóneas, etc.

Es cierto que prever la virulencia de la actual crisis es un escenario que no se ha considerado ni siquiera en buena parte de las empresas que disponen de los procesos de planificación más avanzados. Pero no lo es menos, que desde finales de 2006 ya existían indicadores que claramente apuntaban hacía una desaceleración del crecimiento económico, eso sin tener en cuenta, por ejemplo, los constantes mensajes de la revista The Economist que desde el año 2000 viene anunciando una burbuja inmobiliaria en nuestro mercado. ¿Cuántas compañías empezaron en este momento a actuar? Esto es fundamental. Un buen análisis permite ver cuales son las desviaciones respecto a lo previsto, identificar los porqués, revisar la estrategia si es necesario, definir el plan de acción y ejecutarlo. Ha de ser un proceso permanente para que sea eficaz; no se activa únicamente cuando se produce una situación concreta en la economía, un cambio de tendencia en el mercado o en la propia actividad.

Si volvemos al sector inmobiliario, probablemente el más castigado por la coyuntura actual, las empresas que actualmente tienen una situación de clara viabilidad son aquellas que fueron capaces de vislumbrar el cambio de tendencia y, lo que es más importante, decidieron actuar dejando de poner en marcha nuevas promociones (únicamente, terminando aquellas iniciadas), reforzando sus equipos comerciales y de marketing, vendiendo determinados activos, refinanciando parte de su deuda, etc.

Además en este sector se produce un fenómeno generalizado que ilustra bastante bien las diferencias en la calidad del control de la gestión entre unas organizaciones y otras. En los últimos años hemos sido protagonistas de una serie de operaciones corporativas de gran tamaño, en las que coincide que los vendedores son grupos con departamentos de planificación muy desarrollados, más típico de sociedades cotizadas por exigencias del mercado (por supuesto con algunas excepciones notables como fueron la venta de Riofisa ó Fadesa cuyos accionistas no pudieron resistirse a las suculentas ofertas recibidas). Sin embargo, la otra parte, los compradores, son compañías de tamaño medio que habían crecido de manera espectacular en los años previos, de carácter familiar y con departamentos de control de gestión poco desarrollados, probablemente porque la percepción de sus directivos es que eran poco útiles, reflexión que puede valer cuando todo va bien. No obstante, entre los vendedores también se ha producido una falta de previsión que ha sido determinante en el deterioro del sector inmobiliario, especialmente dañino en el caso de las entidades financieras, que han sido los principales protagonistas. Es cierto que adivinaron con increíble precisión el momento en el que se daban las condiciones perfectas para la venta, o al menos esto es lo que reflejaban los precios de las transacciones, pero no es menos cierto que erraron al medir las consecuencias del alto apalancamiento que concedieron a los compradores. Es obvio que no hicieron bien sus deberes y en el análisis de sensibilidad no consideraron ningún escenario más pesimista que el Caso Base –si lo hubieran hecho más de uno se hubiera planteado los beneficios de la operación-, en definitiva un claro ejemplo de falta de planificación.

Recientemente se han disparado las compañías que han entrado en proceso de Concurso de Acreedores, otras muchas están tratando de renegociar su deuda financiera y prácticamente todas se encuentran global ó parcialmente reestructurando sus negocios.

La buena noticia es que los equipos directivos están haciendo un Master intensivo en materia de planificación, que aunque sea en una situación adversa, estoy convencido de que esta formación va a ser muy útil para que en el futuro nuestras empresas estén mejor gestionadas.